地产巨头牵手热映“合伙人” 融创最义气万科只唯利

　　无论哪个行业，企业相互合作，也就意味着减少对手。在竞争激烈的地产界尤为如此。拿地时可以避免因为竞争对手过多地价被哄抬，当然，合作更可缓解地价高带来的资金压力。因此，关注近年来的中国地产界，会发现“合伙人”越来越多且形式越来越多样。

　　绿城融创合伙：最义气

　　一场并购改变了两家企业的命运，一同被改变的，还有两家企业创始人的事业轨迹。

　　融创中国与绿城中国成立合资公司上海融创绿城控股有限公司(下称“上海融绿”)一年有余，已经确立了235亿元的2013年度销售目标，这个目标，已经可以进入2012年全国房地产企业销售排行榜的前20名。

　　上海融绿的两大股东，融创2013年销售目标也不过450亿元，绿城的目标是550亿元。

　　2012年6月，融创以33.7亿元代价收购绿城旗下9个项目股权，双方同时成立了各占50%股权的上海融绿。

　　这是一场典型的中国式并购，在追求理性的经济规模与协同效应之余，还注入了复杂的情感因素。

　　并购发生之际，正值绿城最为艰难的时期，高峰时，绿城的净资产负债率一度达到148.7%。

　　“我能理解当时的绿城，能理解老宋(绿城董事长宋卫平)，因为我也有那么一段经历。”在并购完成一年之际，融创董事长孙宏斌说。

　　孙宏斌提到的“经历”指的是顺驰往事。从顺驰到融创，孙宏斌的跌宕人生，让他对于宋卫平的遭遇有一种感同身受的理解。

　　“这个行业，绿城要是死了，不公平。谁死也不该绿城死，就它认真造房子，就它把房子盖得好。”这是孙宏斌当时的想法，“融创与绿城的合作生于忧患。”

　　孙宏斌打动了宋卫平。半年之后，绿城走出危机，负债率由148.7%降至去年底的49%，融创也在2012财年收获了86%的销售额同比增长。

　　万科合伙：利益至上

　　在刚刚过去的两个月内，万科拿下的三个“高价地”中有两个都与合作开发有关，在土地市场上构建利益共同体显然是合作开发的重要方式。

　　6月27日，万科联合保利以53.7亿元价格竞得重庆江北区溉澜溪地块，此后7月3日又联合上海张江集团以总价48.7亿元摘下一幅位于上海浦东新区张江高科技园区中的商住地块，创下两个总价高价地纪录。

　　对于万科而言，合作开发显然是提升拿地能力和规避“高价地”的可行路径，因为开发商联合拿地在客观上可缓解竞价压力。

　　万科的合作模式灵感来自万科的行业标杆美国帕尔迪房屋公司，帕尔迪在上世纪末通过5年的合作和合并成为美国最大的房地产商。

　　根据历年年报资料整理发现，2005年万科有48.3%新增项目是通过合作方式取得，这一比例在2006年上升至62%，此后仍在不断上升，2010年万科75%的销售收入来自合作项目，2011年和2012年合作项目比例分别占73%和60%。

　　与土地方合作，与资金方合作，显然是万科合作开发的主要对象，这在根本上取决于万科的利益诉求：获取土地资源和金融资源。

　　纵观万科这些年的合作伙伴，几乎涵盖了国有开发商、上市房企、地方龙头房地产开发企业，甚至城投公司。

　　这些公司通常是有代表政府行为的拥有土地处置权的公司，或者开发模式成熟的品牌开发商，但私人公司或规模较小、资信较差的民营企业较少。

　　一个最显著的特点是，这些公司往往在一定区域市场上都拥有特定的资源获取能力，比如在北京与中航集团、中粮地产、首开股份合作，在上海与绿地合作，在天津与天津港集团合作，在华南与保利地产、招商地产携手，在重庆与渝开发联姻，在云南与俊发集团合作等。

　　优先考虑与土地方的合作模式，这是万科合作开发的重要原则，在项目资金投入上，至少降至独立开发的60%以下，这个过程中则会优先选择设立项目公司模式，其次是合作建房模式、股权收购模式。

　　与资金方合作，则优先选择联合竞买。此外，万科在合作开发过程中还会通过控制付款节奏控制合作风险，控制经营管理权。有与万科合作过的公司透露，万科对合作项目的内部收益率原则上不低于18%，投资收益率不低于20%。

　　旭辉：价值观和战略一致

　　“上半年旭辉拿了12块地，总价达到86亿元，外界有不少声音称旭辉这是激进扩张，其实不然，这12块地当中，有6块地是合作开发。合作方分担了一大部分土地款，降低了企业的资金压力。”旭辉控股董事长林中在接受专访时表示。

　　继今年6月引入绿地集团共同开发杭州滨江奥体地块后，旭辉又于7月下旬引入香港老牌房企恒基兆业共同开发杭州余杭崇贤新城5号地块。旭辉于5月底取得上述两幅地块，总地价达44.28亿元。

　　林中认为，房地产行业是周期性较强的行业，“开发商不能在形势好的时候太乐观，有形势好的时候就有形势差的时候，在与别人分享利润的同时，其实别人也在为你分担风险，合作对发展中的企业具有相当的战略意义”。此外，合作开发可以做大规模，也有利于企业之间相互学习。

　　“1加1等于几”，这是所有合作者都避不开的一道算术题。

　　据林中介绍，要保证合作的顺利进行，旭辉会非常注重三个方面：一是合作方彼此有没有共同的价值观。那些不关注质量品牌，喜欢“杀鸡取卵”的企业，就很难合作。二是合作方彼此的战略是否存在分歧。“我们要高周转，对方却希望捂盘，这就是战略分歧，就无法合作”。三是，合作方彼此要追求互惠共赢。

　　“一些房企之间的合作不成功，都是在上述三个方面出问题。”林中告诉记者，旭辉会考虑和三类房企合作。第一类是境内超大规模的知名房企，对方自身也有开发能力;第二类是境外知名大型品牌房企，对方有雄厚的资金实力和品牌影响力;第三类是一些中小型企业。

　　林中表示：“具体经营上我们会比较灵活，和大企业合作都是一起出钱，会用共同品牌，和二线城市一些有土地的小企业合作，对方出地我们就出钱，用我们的品牌来开发。”