碧桂园莞深区域总裁张锦棠：要做有灵魂的运营

　　【编者按】

　　在集团2016年工作会议上，CEO莫特别提出对莞深区域进行表扬，认为莞深区域是“持续升价、持续热销、持续品牌提升”的标杆区域。莞深区域各项目实现高去化、高溢价，也体现了区域总的能力与区域团队的力量。

　　早前，内刊《梦想碧桂园》专访莞深区域总裁张锦棠，请其分享莞深区域的成长历程及经验。

　　Q：梦想碧桂园

　　A：莞深区域总裁张锦棠

　　Q：高管会上，莫总总结了优秀区域总裁的素质，其中有一个叫做对平台搭建的力度，你是怎么搭建莞深区域的平台的?A：老板经常说，“三人行，必有我师”，没有一个人什么都懂,但社会上有很多厉害的人、专业的人、很聪明的人。现在公司品牌那么好，平台那么好，薪酬不低，我为什么不把优秀的人才聚集在我们这里，一起做事?

　　我现在很多一线负责人都是来自优秀同行的，分管工程的张剑原来是中建五局一个地方公司的老总，分管投资的陈军原来是珠海万科拿地的负责人，分管财务的叶丽莎，以前在四大行安永工作了8年，清溪项目总蔡文正，以前在金地做了13年项目总经理，我觉得他们非常认可碧桂园，非常适应。原来碧桂园就那么多人，现在几百个项目，哪里有那么多人给你，肯定要从外面找。

　　碧桂园这几年进步很大，2012年莞深区域成立的时候，刚好是“成就共享”的年代，有这么好的条件，他们每个人都工作得很开心，老板和莫总也说了现在是共同做事业的年代，哪个公司有共同做事业的年代给你?

　　Q：莞深区域不管是管理还是产品都有很多创新和突破，获得集团的普遍支持，也获得市场认可，怎么做到的?A：做生意肯定要研究市场、客户和竞争对手，研究下来肯定有自己的思路。我认为碧桂园是一个比较开放的公司，老板和总裁很包容，只不过我们下面的人执行的时候，有没有足够的自信、足够的研究去分析。如果不经过研究，自己也没有分析判断，人云亦云，就去集团反映，集团怎么采纳你?

　　如果是从合法合理赚取最大利润这个角度去考虑的、对品牌有好处的，我认为公司没有可能不批的。区域也是一样，我最怕项目总随随便便说明天想换一个木地板，我问他多少钱，他说不知道，只知道好看。你连木地板多少钱，换了之后成本每平方贵多少，客户是否接受所换的品牌都不知道，我怎么敢说你换吧。

　　做市场分析要理智，要经过分析、判断，要用数据说话。我们每次向集团提出请示前都做了很多工作，在研究市场、研究客户、研究竞争对手的前提下，营销、成本、财务、采购几个部门共同得出了我们的判断，才会向集团提起我们的想法。

　　Q：莞深区域整个平台很有生机，您对团队有什么管理要求?A：职业道德排在前面，所有的人要求“以公为先”。我们现在很强调“以公为先”，如果每个人都站在角度，自己想自己的，那肯定有很多矛盾、利益的冲突。我们整个区域互相的沟通是比较顺畅的，没有衙门风气。比如，我们营销的资料都要经过客关的审核才能出去的，有人就问，这样你们的营销肯吗?这不存在肯不肯的问题，大家都很职业化的，就事论事，以公为先，透明公开，有人帮你把关，应该觉得高兴才是。

　　另一点很重要的是，我们不是在从事一个职业的，而是在一起做一番事业。做事业就是为了实现自我的价值，有好的回报，让身边的人日子过得好一点。所以大家都会努力做好。

　　Q：2012年过来的时候，应该对莞深区域有一个设想，现在跟您那时候的设想是不是一样?A：当时设想是先把楼盘开好，那时只有1个项目在售，4个项目在建，什么都没有想，要建好、卖好，才有未来。

　　第一年求生存，生存下来之后，慢慢了解了东莞，了解这个城市的房地产状况，东莞有32个镇区，我们觉得东莞市场很庞大，就决定好好在这里做下去，要深耕东莞，于是向老板、莫总申请把区域办公室搬过来，更贴近东莞这边的市场，包括信息、市场的判断都会更好。

　　第二年我们提出提升竞争力，我要把区域平台搭建起来，多找点土地，销售好一点，大家也看到，竞争力也出来了，我们花了很短的时间，做到了东莞第二，发展速度在东莞开发商里是有史以来最快的一个，创了在东莞开发商规模发展的记录。

　　第三年就开始提出来“生命力”。很多人理解为“口碑等于品牌，品牌等于口碑”，其实不对等的，品牌好不一定代表口碑好。我们要提升生命力，第一要素是有一个好品牌，第二要素是树立好口碑，只有拥有好的口碑，我们的品牌才有生命力，才可能在东莞持续发展下去。

　　口碑也不是随便提一提，这一年多我们遵循三个要素去做，首先是产品品质的提升，包括质量、设计等，第二诚信销售，再有就是物业常态化管理水平的提升。物业管理很重要。销售的时候，品牌好、销售技巧好、展示区做得好，楼就卖得好，但是客户最关注的其实是入住后我们的物业服务，物业服务是为我们提供口碑支撑非常重要的一点。

　　想做百年企业，必须做口碑。如果市场不行，这就需要良好的口碑，大家生意都变差，我也要做差中最好的一个;就算大家都要倒闭，我也要最后倒闭那个，要不然怎么能在这个市场生存?

　　Q： “大运营”思想落实得怎样?A：运营部只是一个统筹的部门，每个人都要懂运营。比如要拿5块地，人力就要开始储备人才，制定招聘计划，什么时候可以有人给我见，怎么培养，他可以作出一系列计划来，这就是一个合格的人力负责人的运营。现在我们区域的运营也做得不太理想，我相信慢慢会好起来。

　　开发商应该做有灵魂的运营，运营的灵魂是什么?我们判断一个项目是否值得拿，最根本的就是“成就共享”， 老板经常说，不能“成就共享”就不要拿了。“成就共享”包含很多内容，首先一定要挣钱，第二，一年资金回正，以此为目标，后推。首先资金组合计划，贷多少款?回多少款?推到销售，需要卖多少，蓄多少客?再到工程，什么时候可以交出来开卖，销售周期多长?再推到报建，推到出图，推到产品定位。

　　而我们传统的运营其实就是个工程的计划、工程运营，很狭隘，只关注什么时候开盘，什么时候收楼，工期延误了，赶快赶，赶完工就结束了。

　　开发商的运营应该是，如果工程延误了10天，运营应该第一时间召开开发报建会，营销认购签约的时间要提前了，相应开发报建建档的时间也要提前，要求资金回笼的时间也要提前，又推算到营销，在请客户签约时准备好所有贷款资料，财务要赶快跑银行放款，要沟通，这才叫运营。运营的灵魂就是达到最好的经营。

　　Q：您对项目总的要求是怎么样的?A：首先职业道德要好。第二有经营的头脑。我很反感项目总把自己定位为项目部总经理而不是项目总经理，只懂干工程。我们现在都是这样的，决定拿一块地的时候，储备项目总就要参与定案会、立项会了，拿不拿他自己也有决断的，全过程他都参与，项目经济指标定下来，就交给项目总，两个星期内，他跟他的营销经理、财务经理、工程副总一起做一份经营PPT，再向区域各部门集中汇报这个项目准备怎么做，没有问题就签下来按照方案去做了。

　　Q：明年区域可能会有更多项目，区域管理会发生什么变化吗?A：我们在做两方面的事情，第一是管理模式会相应发生变化，加强区域平台建设，区域做实做强。管5个项目跟管10个项目、30个项目的时候是不同的。管5个项目时区域总可能亲力亲为，到了30个项目的时候，就应该靠区域的平台和制度去管理了，那时个人的影响就没有那么大了。我开玩笑说管5个项目的时候我是最累的。

　　第二，管控要标准化、制度化，区域各专业端口要敢于承责。我们也在反思，如果用人标准、区域管控都相同的情况下，为什么两个项目总做出来的东西会差那么远。难道我选错人了?就算选错人，如果用同样的标准、管控模式、管控强度，不管谁当项目总，都应该带有莞深区域的烙印，做出来的东西应该都八九不离十，差距不应该那么大，得出的结论就是我们区域平台出了问题。如果区域平台不够强大，支撑帮扶不了项目的发展，相当于区域失控了，那要区域来做什么?

　　项目做不好不单是项目的责任，区域要敢于承担。比如我们有个项目运营不太好，张剑(区域运营负责人)的处理方法就是，第一责任人项目总降半级以观后效，整个区域运营部罚当月工资，这就是承责。区域除了要制度够强大，人员够水平，还要敢于承责，项目的人才会服从你的管理。如果区域认为做得好是因为自己管得好，做不好是下面的人没能力，大企业病很快就出现了。

　　另外我们在优化工作方法，人不要太多。比如原来我们的报销、补贴都是自己贴发票报销的，越来越多人天天在贴发票审报销单，我们算了一笔账，把全部报销和补贴放在工资里发放，多产生的税费由区域公司承担，这样就不用请那么多出纳了，工作量也少了很多。有些时候，优化我们的工作方式，也会产生效益。

　　(本文来源于内刊《梦想碧桂园》，编辑时略有删改)